Referencias

Culminación del carve-out de un grupo estadounidense: sustitución de los servicios transitorios del antiguo propietario y creación de una organización independiente.

Turnaround: EBITDA +1,6 M€ con ingresos estables; plantilla ampliada en un 129 %.

Implantación de un nuevo modelo de negocio digital: paso de una operación centrada en el hardware a un enfoque SaaS escalable con ingresos recurrentes.

Optimización de la cadena de valor con una reducción del 40 % de la integración vertical, mediante la externalización de procesos de producción no esenciales y alianzas estratégicas más sólidas con proveedores.

Crecimiento de los ingresos SaaS (ARR) del 160 %, gracias a una innovación de producto focalizada, mejores modelos de precios y la ampliación de los programas de customer success.

Expansión internacional con entrada en nuevos mercados y constitución de filiales en Estados Unidos y Japón para estar más cerca del mercado y reforzar la competitividad global.

Creación de una red de socios de servicio y ventas que amplió la cobertura de mercado, mejoró la atención al cliente y aumentó la eficiencia del go-to-market.

Exit con éxito: venta de la empresa a un competidor estadounidense, dirigida hasta la firma; integración posfusión gestionada.

1.er mandato: Transformation Manager B2B

Impulsor de la transformación de la organización B2B de ventas y operaciones, con foco en la mejora de la rentabilidad y en la profesionalización de los instrumentos de gestión y control. Sobre esa base, análisis completo de creación de valor del negocio B2B para identificar palancas de resultado, oportunidades de eficiencia y riesgos estructurales.

Elaboración e implantación del plan de acción correspondiente: un marco estructurado de gestión de riesgos comerciales, un nuevo modelo de cálculo de costes ajustado al riesgo como base para precios y gestión de cartera, nuevas plantillas de contrato para estandarizar y reducir riesgos jurídicos y comerciales, y un sistema de informes integrado con KPI claros y una planificación estratégica de capacidades basada en métricas de producción típicas.

Además, implantación de un proceso de previsión de ventas y compras ajustado al riesgo para mejorar la calidad de las previsiones en la compra de energía, optimización de procesos clave (en particular, la aprobación de ofertas) y diseño y despliegue de un nuevo modelo de servicio y gestión de cuentas según las necesidades de cada grupo de clientes y segmento. A ello se sumó una nueva estrategia de compra de energía para mejorar el margen, la estabilidad y la capacidad de gestión del negocio.

Presentación del concepto de transformación a la dirección, con las medidas estratégicas, el impacto financiero y las necesidades de recursos, y obtención de la aprobación para su implantación. Efecto sobre el EBT conseguido: 2,3 M€ al año.

2.º mandato: Transformation Manager Sales & Operations B2B y B2C

Responsable del diseño y la implantación de un plan de negocio basado en escenarios hasta 2030, con planificación integrada de inversiones y de plantilla. Sobre esa base, análisis completo de creación de valor del área de responsabilidad y plan de acción para una mejora sostenible del rendimiento, con metas e hitos definidos hasta 2030.

Diseño e implantación de Power BI como herramienta central de planificación y gestión estratégica para una gestión basada en datos. Además, desarrollo e introducción de un sistema de gestión del rendimiento en cascada, con informes de margen de contribución por cliente y por segmento y claves de reparto transparentes para una gestión diferenciada de resultados.

Efecto sobre el EBT conseguido: 5 M€ al año.

Impacto conjunto de ambos mandatos: efectos sobre el EBT de más de 10 M€ al año. El resultado B2B pasó de −2 M€ a +9 M€; el negocio B2C aportó un efecto sobre el resultado de al menos 3 M€.

Responsabilidad global de marketing, ventas, operaciones, atención al cliente, RR. HH. y finanzas.

Elaboración e implantación de una hoja de ruta estratégica de crecimiento para entrar en nuevos mercados y segmentos de clientes.

Introducción de procesos modernos de marketing y ventas B2B SaaS e implantación de un sistema CRM integrado.

Diseño y despliegue de nuevas plantillas de oferta SaaS internacionales basadas en una estructura revisada de condiciones generales (CG).

Constitución de una filial en Canadá para reforzar la presencia internacional y la flexibilidad operativa.

Elaboración de una estrategia de producto SaaS cloud centrada en la modularización, la escalabilidad y la sostenibilidad tecnológica a largo plazo.

Optimización de la red global de socios para mejorar la calidad del servicio, la eficiencia del soporte y la satisfacción de los clientes.

Reestructuración de los departamentos operativos, de marketing a finanzas, para mejorar la eficiencia y aclarar responsabilidades.

Crecimiento del pipeline de ventas ponderado: +84 % (ARR interanual).

Ampliación de la plantilla en marketing, ventas y desarrollo: +33 % (interanual).

Ingresos: +25 % interanual / +10 % sobre el plan.

EBITDA: +22 % interanual.

Implantación de sistemas digitales modernos y de bases de gestión financiera: despliegue de Microsoft 365 y Power BI para un entorno de trabajo y de decisión integrado y basado en datos. Desarrollo de un nuevo marco de informes y control de gestión para una dirección de la empresa transparente y basada en KPI.

A partir de los nuevos datos de reporting se recalcularon los costes de producto para reflejar de forma realista y orientada al mercado las estructuras de costes, los márgenes y las estrategias de precios. En paralelo se llevó a cabo una evaluación precisa de las necesidades de financiación como base fiable para la planificación de inversiones y de liquidez.

En este proceso se iniciaron conversaciones de financiación con inversores y bancos, y se diseñó y cerró una financiación de proyectos (deuda) para prefinanciar grandes proyectos de clientes sobre la base de contratos firmados. Estas medidas sentaron las bases de un marco de financiación sostenible para el crecimiento futuro y la ejecución a largo plazo de la estrategia.

Elaboración de un plan de negocio integrado y basado en escenarios, implementado en un modelo financiero totalmente integrado con cuenta de resultados, liquidez y planificación de escenarios, como instrumento central de gestión y negociación.

Integración de unit economics sólidos en el plan de negocio: el margen de contribución por caso, el coste de adquisición de clientes y el valor del ciclo de vida del cliente hacen transparente la rentabilidad del modelo de ingresos basado en el uso y respaldan con cifras la lógica de escalado.

Introducción de un nuevo modelo de precios con un plan de ingresos diferenciado por canal para la venta directa y a través de socios.

Elaboración de una valoración fundamentada de la empresa con métodos habituales del mercado: un ancla fiable y negociable para las conversaciones con inversores.

Determinación precisa de la necesidad de financiación, con planificación integrada de la liquidez, uso de los fondos y lógica de hitos: la base para el volumen, la estructura y el calendario de la ampliación de capital.

Elaboración del memorando de inversión y de una presentación estratégica: equity story, posicionamiento en el mercado y frente a la competencia, modelo de negocio y hoja de ruta de crecimiento para un acercamiento profesional a los inversores.

Formación de la plantilla: programas de formación estructurados en todos los niveles para capacitar al personal en nuevos procesos, herramientas digitales y métodos de fabricación modernos.

Organización y planificación de la producción: sistema de planificación de capacidades y de programación de la producción, con gestión de tiempos basada en REFA y listas de materiales actualizadas con valores de tiempo para un cálculo fiable de costes y de rentabilidad por producto.

Iniciativa de procesos y digitalización en fabricación: introducción de Kanban, códigos de barras, escáneres y puestos informáticos en planta, y una cadena de modelos 3D continua desde el diseño hasta la producción y el montaje, que redujo los tiempos de montaje y aumentó la fiabilidad de los procesos.

Modelos de jornada y de turnos: implantación de modelos de turnos optimizados para mejorar la utilización de máquinas y recursos.

Estrategia de producción digital e impacto: diseño e implantación de una estrategia de producción digital de principio a fin, con un aumento del 28 % en la utilización de la capacidad y un efecto sobre el EBITDA de aprox. 2 M€.

Primer CEO de la empresa escindida; dirección del carve-out y de la puesta en marcha como empresa independiente.

Organización financiera propia: cuentas anuales según el HGB y marco contractual implantados.

Venta a través de socios y canales desarrollada mediante la red de partners de SAP.

Responsabilidad de marketing: marketing online de rendimiento y de contenidos (SEO, publicidad) y ferias internacionales.

Unidad de negocio creada: nueva unidad de negocio global basada en los servicios de ensayos y certificación existentes; estrategia de ventas orgánica desarrollada e implantada.

Turnaround en el primer año: EBITDA de la unidad de negocio mejorado en 1 M€.

Crecimiento de ingresos: +13 % interanual.

Estrategia global de M&A buy & build implantada.

Dirección de las operaciones, incluidos el desarrollo de negocio y la gestión de cuentas tier 1; go-to-market preparado para EE. UU., Asia y Reino Unido.

Responsabilidad de marketing: marketing online de rendimiento y de contenidos (SEO, publicidad) y ferias internacionales.