Références

Finalisation du carve-out d’un groupe américain : remplacement des services transitoires (TSA) de l’ancien propriétaire et création d’une organisation autonome.

Retournement : EBITDA +1,6 M€ à chiffre d’affaires stable ; effectifs en hausse de 129 %.

Mise en place d’un nouveau modèle d’affaires numérique : passage d’une activité centrée sur le matériel à une approche SaaS scalable avec des revenus récurrents.

Optimisation de la chaîne de valeur avec une réduction de 40 % de l’intégration verticale, par l’externalisation des processus de production non stratégiques et le renforcement des partenariats avec les fournisseurs.

Croissance du chiffre d’affaires SaaS (ARR) de 160 %, grâce à une innovation produit ciblée, de meilleurs modèles de prix et l’extension des programmes de customer success.

Expansion internationale avec l’entrée sur de nouveaux marchés et la création de filiales aux États-Unis et au Japon pour se rapprocher des clients et renforcer la compétitivité mondiale.

Création d’un réseau de partenaires de service et de vente qui a élargi la couverture du marché, amélioré le support client et accru l’efficacité du go-to-market.

Cession réussie : vente de l’entreprise à un concurrent américain, menée jusqu’à la signature ; intégration post-acquisition pilotée.

1re mission : Transformation Manager B2B

Moteur de la transformation de l’organisation B2B (ventes et opérations), en mettant l’accent sur l’amélioration de la rentabilité et la professionnalisation des outils de pilotage et de contrôle. Sur cette base, analyse complète de la création de valeur de l’activité B2B afin d’identifier les leviers de résultat, les gisements d’efficacité et les risques structurels.

Élaboration et mise en œuvre du plan d’action correspondant : un cadre structuré de gestion des risques commerciaux, un nouveau modèle de calcul des coûts ajusté au risque comme base de la tarification et de la gestion du portefeuille, de nouveaux modèles de contrats pour standardiser et réduire les risques juridiques et commerciaux, ainsi qu’un système de reporting intégré avec des KPI clairs et une planification stratégique des capacités fondée sur des métriques de production types.

En complément, mise en place d’un processus de prévision des ventes et des achats ajusté au risque pour améliorer la qualité des prévisions d’achat d’énergie, optimisation des processus clés (notamment la validation des offres) et conception puis déploiement d’un nouveau modèle de service et de gestion des comptes adapté aux besoins de chaque groupe de clients et segment. S’y est ajoutée une nouvelle stratégie d’achat d’énergie pour améliorer la marge, la stabilité et la pilotabilité de l’activité.

Présentation du concept de transformation à la direction générale, avec les mesures stratégiques, l’impact financier et les besoins en ressources, et obtention de l’accord pour sa mise en œuvre. Effet sur l’EBT obtenu : récurrent chaque année.

2e mission : Transformation Manager Sales & Operations B2B et B2C

Responsable de la conception et de la mise en œuvre d’un business plan fondé sur des scénarios jusqu’en 2030, avec une planification intégrée des investissements et des effectifs. Sur cette base, analyse complète de la création de valeur du périmètre et plan d’action pour une amélioration durable de la performance, avec des objectifs et des jalons définis jusqu’en 2030.

Conception et mise en place de Power BI comme outil central de planification et de pilotage stratégique pour un pilotage fondé sur les données. Par ailleurs, développement et introduction d’un système de gestion de la performance en cascade, avec un reporting de marge de contribution par client et par segment et des clés de répartition transparentes pour un pilotage différencié des résultats.

Effet sur l’EBT obtenu : récurrent chaque année.

Impact cumulé des deux missions : effets récurrents sur l’EBT chaque année. Le résultat B2B s’est nettement amélioré ; l’activité B2C a apporté un effet supplémentaire sur le résultat.

Responsabilité globale du marketing, des ventes, des opérations, du support client, des RH et de la finance.

Élaboration et mise en œuvre d’une feuille de route stratégique de croissance pour conquérir de nouveaux marchés et segments de clients.

Introduction de processus modernes de marketing et de vente SaaS B2B et mise en place d’un CRM intégré.

Conception et déploiement de nouveaux modèles d’offres SaaS internationales fondés sur une structure révisée des conditions générales de vente (CGV).

Création d’une filiale au Canada pour renforcer la présence internationale et la flexibilité opérationnelle.

Élaboration d’une stratégie produit SaaS cloud axée sur la modularisation, la scalabilité et la pérennité technologique.

Optimisation du réseau mondial de partenaires afin d’améliorer la qualité de service, l’efficacité du support et la satisfaction client.

Restructuration des services opérationnels, du marketing à la finance, pour gagner en efficacité et clarifier les responsabilités.

Croissance du pipeline commercial pondéré : +84 % (ARR sur un an).

Hausse des effectifs en marketing, ventes et développement : +33 % (sur un an).

Chiffre d’affaires : +25 % sur un an / +10 % au-dessus du plan.

EBITDA : +22 % sur un an.

Mise en place de systèmes numériques modernes et de fondamentaux de gestion financière : déploiement de Microsoft 365 et de Power BI pour un environnement de travail et de décision intégré et fondé sur les données. Développement d’un nouveau cadre de reporting et de contrôle de gestion pour un pilotage de l’entreprise transparent et fondé sur des KPI.

Recalcul des coûts de revient des produits à partir des nouvelles données de reporting, afin de refléter de manière réaliste et conforme au marché les structures de coûts, les marges et les stratégies de prix. En parallèle, une évaluation précise des besoins de financement a fourni une base fiable pour la planification des investissements et de la trésorerie.

Dans ce cadre, engagement de discussions de financement avec des investisseurs et des banques, puis structuration et conclusion d’un financement de projet (dette) destiné à préfinancer de grands projets clients sur la base de contrats signés. Ces mesures ont posé les bases d’un cadre de financement durable pour la croissance future et la mise en œuvre à long terme de la stratégie.

Élaboration d’un business plan intégré fondé sur des scénarios, mis en œuvre dans un modèle financier entièrement intégré (compte de résultat, trésorerie et planification de scénarios), instrument central de pilotage et de négociation.

Intégration d’unit economics solides dans le business plan : la marge de contribution par cas, le coût d’acquisition client et la valeur vie client rendent transparente la rentabilité du modèle de revenus à l’usage et étayent, chiffres à l’appui, la logique de passage à l’échelle.

Introduction d’un nouveau modèle de prix avec un plan de chiffre d’affaires différencié par canal pour la vente directe et la vente via des partenaires.

Élaboration d’une valorisation étayée de l’entreprise selon les méthodes usuelles du marché : un point d’ancrage fiable et négociable pour les discussions avec les investisseurs.

Détermination précise du besoin de financement, avec une planification intégrée de la trésorerie, l’utilisation des fonds et une logique de jalons : la base du montant, de la structure et du calendrier de la levée de fonds.

Rédaction du mémorandum d’investissement et d’une présentation stratégique : equity story, positionnement sur le marché et face à la concurrence, modèle d’affaires et feuille de route de croissance pour une approche professionnelle des investisseurs.

Formation des collaborateurs : programmes de formation structurés à tous les niveaux pour préparer le personnel aux nouveaux processus, aux outils numériques et aux méthodes de fabrication modernes.

Organisation et planification de la production : système de planification des capacités et d’ordonnancement, avec une gestion des temps fondée sur la méthode REFA et des nomenclatures à jour intégrant les temps, pour un calcul fiable des coûts de revient et de la rentabilité par produit.

Initiative processus et numérisation en fabrication : introduction du Kanban, de codes-barres, de scanners et de postes informatiques en atelier, ainsi que d’une chaîne de modèles 3D continue de la conception à la production et au montage, qui a réduit les temps de montage et fiabilisé les processus.

Organisation du temps de travail et des équipes : mise en place de roulements d’équipes optimisés pour améliorer l’utilisation des machines et des ressources.

Stratégie de production numérique et impact : conception et mise en œuvre d’une stratégie de production numérique de bout en bout, avec une hausse de 28 % du taux d’utilisation des capacités et un effet sur l’EBITDA d’environ 2 M€.

Premier CEO de la société issue du carve-out ; pilotage du carve-out et du lancement comme société autonome.

Organisation financière propre : comptes annuels selon le HGB et cadre contractuel mis en place.

Vente indirecte (partenaires et canaux) développée via le réseau de partenaires SAP.

Responsabilité marketing : marketing en ligne de performance et de contenu (SEO, publicité) et salons internationaux.

Business unit créée : nouvelle business unit mondiale fondée sur les services d’essais et de certification existants ; stratégie commerciale organique élaborée et mise en œuvre.

Retournement dès la première année : EBITDA de la business unit amélioré de 1 M€.

Croissance du chiffre d’affaires : +13 % sur un an.

Stratégie mondiale de M&A buy & build mise en œuvre.

Direction des opérations, y compris le développement commercial et la gestion des grands comptes (tier 1) ; go-to-market préparé pour les États-Unis, l’Asie et le Royaume-Uni.

Responsabilité marketing : marketing en ligne de performance et de contenu (SEO, publicité) et salons internationaux.